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人力资源管理工具

来源:魅力91营业员招聘网 作者:添添

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人力资源管理
卓越绩效是企业经营所追求的最终目标。从人力资源管理维度来看,达成卓越绩效,需要有好的企业战略以及与战略目标相匹配的人力资源管理体系,借助科学高效的管理方法及手段、灵活可扩展的信息化管理平台来承载和执行。
  该方案是金蝶战略人力资源管理解决方案的重要组成部分,是企业持续构建人力资源管理体系所必需的基础应用方案。该方案通过人事管理、薪酬核算、报表管理、员工平台等模块整合应用,帮助企业建立完整、统一的人力资源管理基础应用信息平台,实现HR业务的规范处理,让企业的人力资源管理者从繁杂的基础人事事务中解脱出来,从而赢得时间思考如何让人力资源管理工作更好地服务于公司战略,服务于部门,服务于员工。
  企业基础人力资源管理常见困惑:
如何即时准确掌握人力资源状况?
如何提升人事工作效率?
如何快速准确核算工资?
如何为员工提供更优质的服务?
  人力资源管理者必须知道的四个趋势:
  人员内外部流动越来越频繁,将员工档案与用工合同管理信息化,全程跟踪记录每一名员工的异动信息势在必行;不同类别员工需要个性化的激励方式,采用灵活的薪酬管理工具才能确保多种薪酬管理方案不打折扣地执行;推行全员参与的现代人力资源管理模式,变被动为主动,才能从容应对日益繁重的人力资源基础管理业务;再小的生意都可能面临世界级对手的竞争,人力资源管理必须服务于企业经营战略的制订与执行。
  方案特色:易用、高效的人事管理,规范、精确的薪资管理,即时掌控企业人员状态
  应用价值:
  搭建便捷高效的信息化平台,服务企业战略;规范基础管理,提升组织效率
  典型应用:根据企业战略,进行组织规划,包括组织架构搭建及管理,建立职位体系、职务体系、职称体系等。根据职位设置,进行职员入职、转正到离职、退休等全任职周期的人事业务处理,包括对职员档案信息管理、劳动合同管理、HR预警管理、后备人才管理等,帮助企业夯实基础人事管理工作。
  薪酬管理:根据企业薪酬战略,承载和规范企业的薪酬管理体系,实现基于薪酬标准的定薪、调薪业务。支持多种模式的薪酬核算管理,实现薪酬发放、个税申报、银行代发、费用分配等业务,帮助企业实现全过程薪酬管理。
  员工工作台:面向企业所有员工设计,是员工参与企业人力资源业务的自助服务平台。员工可在工作台申请、接收、处理、查询与本人相关的人力资源业务,包括个人信息的记录,公司政策及个人相关资料的查询,如日常请假、调动、培训申请等工作流程申请的发起。通过员工工作台,企业战略和制度政策实现上通下达,实现企业人力资源管理的全员参与,进一步促进企业战略的有效实施。
  查询报表:系统提供人事、考勤、薪酬、招聘、培训、绩效等业务的标准报表,以及自定义报表、OLAP报表(支持水晶报表展现)等工具,HR部门可以随时监控人力资源状况,并为管理层提供人力资源决策参考完整。
  感悟人力资源的管与理
人力资源是所有资源中最具开发潜力和时效性的资源。在社会进步和经济发展中,人力资源一直起着持续推动的原动力作用,无论是行政管理还是企业管理,人们越来越清醒地认识到做好人力资源的工作就等于抓住了事物发展的纲,牵动了牛鼻子。因此,人力资源的研究和管理就成了各类组织不断探索实践的永恒主题。在长期的实践中,人们感到大部分人力资源的理论和技术在实际应用中并不像想象的那样管用。现实工作和生活中的一系列人力资源管理问题成了众多政府官员、企业家、学者找不到标准答案的悬念。
  孟子曰:工欲善其事,必先利其器。美国前总统林肯也讲:如果让我用六个小时砍一棵树,我会用四个小时将斧头磨利。工具是人们进行生产劳动时所使用的器具。管理工具是人们在生产经营社会实践中为提高效率、降低成本、实现可持续发展的经典模版,通常表现为管理思想、做事方法和创新思维等。学会用管理工具辅助工作可以使人们的思维更缜密、有序,可以增长人们有价值的灵感和创新力,可以帮助管理者提高管理质量和效率、提升决策能力水平。管理工具的使用与劳动工具的使用有着原理和运用上的异曲同工之妙。一把锯和一个尺在不同技巧的人手中做出来的产品有着很大的差异,有工具使用技能和没有工具使用技能的人使用劳动工具创造出来的产品价值有着天壤之别。管理工具也具有普通劳动工具的属性,不是所有的人学会了管理工具的用途和使用方法都会创造出价值很高的管理成果。基于此,管理工具的使用者应在以下七个方面加以修炼和提升,才能在使用中领会原创工具的真正价值。
  一是要了解是什么、为什么、怎么用。所有的管理工具都是人们在管理实践中总结出的典型模版、公式、模型或理念、办法。人们在实践中总结这些管理规律时,环境、人员构成、文化以及发展历史都是千差万别的,使用管理工具的人对工具的理解也会仁者见仁,智者见智,不可能出现使用者与发明者完全一致的感受。因此,管理工具在使用时要因人、因地、因时、因事而定,不能生搬硬套,更不能照葫芦画瓢,管理工具的使用是感知和应用间的一种创造,要靠使用工具者的管理直觉来支配,用智慧来统率,才能达到事半功倍的管理效果。
  二是深刻理解管理工具的属性和内涵有助于人们对管理工具精髓的把握。管理大师德鲁克讲:管理是一种器官,是赋予机构的生命、能动、动态的器官,管理是一种实践,不在于知,而在于行,其验证不在于逻辑,而在于成果,唯一权威就是成就。纵观管理工具的原创者都会有一个共同点,那就是他们都是在生产、经营过程中善于发现细节和带有规律性的东西并加以不断思考和总结提炼出的大量的真知灼见。在使用管理工具时,我们要高度自觉地意识到:我们是在管理群体的人,是把个别人的目标引向组织的发展目标,让每个人都在管理中自觉、自愿、自发地为完成组织目标而工作。在这样一个过程中,我们就应该注重把管与理分开理解,从感知和认知上深度了解管与理的内涵与外延,把握管什么、怎么管、用什么管;理什么、怎么理、用什么理。人力资源管理的核心理念是以人为本,以人为本要注重三个方面的科学内涵,以人为本要注重群体性,不能以个体为主,要以群体为受众群,要注重本的群体性、广泛性,不能是特殊性、个别性,不然本就会失去代表性和群众性,就会有本无根;以人为本要注重持续性,要把可持续放在衡量是否科学的标准上,人与社会在发展中是有阶段性和发展性的,确立本的思路不能只顾眼前,不能只管本届,应放在长远的发展,几代人的发展,本才能枝繁叶茂,根才能越扎越深;以人为本要注重多元化的需求,市场经济的人是以需求为导向的,以人的多元化需求为本就是要研究人在需求上的多元性,考虑到多层面、多元的需求,本才能立得住、扎得深。以人为本所建立的制度、规章、手段、方法都要以人的需求、需要为出发点和落脚点。因此,应把管的范畴和理的内容有区别地整合,有目的地统一,才能使管事与理人达到艺术的境界,才能使管理者和被管理者通过工具的媒介实现自然、自生、自觉地融合,工具才能达到超值的使用。
  三是要把握使用管理工具的灵活度、适应度和效度。管理工具的使用,在一定程度上是技术、技能、感觉等多因素的相容体。产业、行业、企业、专业、职业的千差产生了使用者的万别。不同社会层级、不同受教育程度、不同区域的人群使用同一种管理工具,创造的效果也不一样。以人力资源甄选工具为例,《公文框测验》一般在选拔高层管理者时运用较多,效果较好,而对中层和基层管理则基本不涉及。因此,我们在使用管理工具时层级的把握就成了关键,怎么用、给谁用、用到什么程度,是技术也是艺术,在管理过程和使用工具过程中才能体会出工具的内在价值和真正的作用。紧密结合实际灵活运用工具才会产生活而有序、活而有法、活而不乱的效果,而僵硬照搬工具则会出现缺少内在驱动功效的结果。在使用中我们还应树立适合的就是最好的的理念,要使被管理者与管理工具的运用相适应,就要把握工具的适与应的关系,力求在适合上多思考,在接受上下工夫。只有灵活、适应才能有效果。管理的实践性特征决定了效果是检验管理工具的最主要标准。检验管理工具的使用效果主要在于把握使用前和使用后在工作运行效率、成本控制、员工内驱力产生、组织的可持续发展、组织目标的实现等重要指标方面的变化,在指标变化中感受工具的真正价值。
四是创新、创意、创建是使用工具的灵魂。管理工具的使用离不开创新,要实现工具和使用者的完美结合,要有一大段人与工具的磨合期,屠夫用的刀在不同人手中效果是不同的,;庖丁解牛手之所触,肩之所倚,足之所履,膝之所踦,砉然响然,奏刀騞然,莫不中音,形成了辨证察脉,造神入妙之功效,最关键的是屠夫用刀(工具)出神入妙。使用工具不仅要用力,更要用脑、用心,在把握工具基本原理的基础上,结合自身实际创造性的设计指标、权重等,创建适合自己的管理工具。以绩效管理工具中的平衡计分卡为例,在应用实例中,南方糖业公司在设计平衡计分卡的四项指标时,考虑到从顾客的角度对南方糖业的发展意义不大,于是放弃了顾客指标,改为原料供应指标,这是在理解平衡计分卡的深刻内涵、尊重平衡计分卡的基本框架原理下,对平衡计分卡实际运用的一种创建。因此,我们在使用工具时要学会在看懂说明书掌握工具基本原理的前提下创造性地理解、创意性地运用,在变化中产生效果。
五是感觉、感受、感悟是了解管理工具、使用管理工具的前提条件和内在因素。艺术产品的产生往往源于创造者的艺术直觉和艺术天赋,艺术大师通常从小就有一种对艺术十分敏感的良好基因,再加上后天环境的熏陶和有意识的培养,艺术家就会脱颖而出。管理大师也有一种内在的骨子里先天就有的东西——管理直觉,或者叫管理灵感。同样一件事,灵感和直觉好的人感觉、感悟就不一样,习惯从几个层面和多个维度发现问题,看到实质,一针见血地导出问题所在和带有规律性的总结。因此,我们要想更好地把握和使用管理工具,要在平常的管理工作中,注重培养自己的管理直觉和管理灵感,让过目、过脑、过手的事都能沉淀一定的感悟,把这样的事坚持下去,就成了职业习惯,习惯于从管理中找感觉,体会感受,能在这种境界中使用大师创造出来的管理工具,才能体会到管理中的真谛和快感,才能把工具使用到极限。管理工具从一定意义上讲是无形与有形的结合,感知与认知的融汇,带着灵感使用就会产生艺术效应。因此,从思想深处把握了解工具的原创理念和概念、原理及用途,从感于源、从受于用,在使用过程中体验知觉、感觉,再上升到理性加以认识,才能有独上高楼,望尽天涯路的感受,这就是使用管理工具的最高境界。
六是成本、成事、成果是检验管理工具好坏的标准。管理是一种实践,任何一种管理都需要付出一定的人力、物力、财力,这些付出就是成本,成本还分为显成本和潜成本,能用量化得出的结果都属于显成本,还有一些难于量化的因素如情感因素、情绪因素等属于潜成本。检验工具是否管用,使用者往往从情感上认知是否有效解决了困扰发展的问题,摆平了日常复杂的矛盾,处理了棘手的人际关系,实现了组织的持续快速发展,让员工把个人目标汇集到了组织目标等,这些都需要认真研究怎么做、让谁做、用什么做、用多少成本的投入才能换取目标效果。由此带来的就是管理工具使用过程中的成本因素、成效因素、成果因素,要把相同、类似、同类的工具加以比较分析,从成本投入、效度比较进行思考和研究,选取最适合组织的工具。
七是把变化、转化、深化融到使用中才能让管理工具还原成效度最高的工具。德鲁克认为:组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。管理的工具是让使用工具的普通人运用管理工具做出不普通的业绩。借助管理工具管理在一定意义上就要让管理过程效率更高、质量更好、成本更低,这是管理的永恒目标。如何能让管理工具用得更好呢?我们就必须研究在使用时的变化、转化和深化的问题。管理工具的原创都始于实践的总结,我们事隔时间和空间来使用就应充分注意到用的变化。例如,理念篇中的扁平化组织和鲶鱼效应都存在着用的变化,在实际操作中,使用鲶鱼效应工具投入鲶鱼的数量多和少对实际工作产生的效果都有不同;使用扁平化组织工具具体在一个组织中设置几个层级才是科学合理的扁平化组织,也往往是变中试行……所有这些工具离开了贴近使用组织的变化就不可能产生有价值的效果。转化是要工具的附加值增大。例如,人力资源甄选篇中人格测试结构化面试无领导小组讨论都需要在使用时转化,要把使用者的感受和经验与工具的原理融通后进行再创造,管理工具的价值才能得到充分的转化,同时,在实践中也会遇到一些新情况、新问题,一定要加以总结和提炼,形成新的认识。这是管理工具在实践运用中深化认识的过程,坚持研究,或许会成为一种创见。

  人力资源管理最常用的83个工具:主要的还是之前的六大板块的介绍,以下是统称上工具的慨括。
  工具1:平衡计分卡
  工具2:扁平化管理
  工具3:标杆管理
  工具4:六西格玛理论
  工具5:危机管理
  工具6:二八法则
  工具7:木桶定律
  工具8:鲶鱼效应
  工具9:马太效应
  工具10:目标管理
  第二章 人力资源规划工具
  工具1:人力资源规划
  工具2:组织结构设计
  工具3:一人力资源需求预测
  工具4:职位结构分类工具
  工具5:人力资源数量分析工具
  工具6:人力资源规划环境分析
  工具7:德尔菲法
  工具8:人员接续计划法
  工具9:人力资源外包
  第三章 人力资源分析工具
  工具1:工作日志法
  工具2:因素比较法
  工具3:因素计点法
  工具4:胜任特征模型
  工具5:职能工作分析法
  工具6:关键事件法
  工具7:海氏工作评价系统
  工具8:行为事件访谈法
  工具9:一问卷法
  第四章 招聘筛选工具
  工具1:心理测验法
  工具2:管理评价中心法
  工具3:结构化面试法
  工具4:无领导小组讨论法
  工具5:公文筐测验
  工具6:情境评价法
  工具7:内部选拔法
  工具8:人才模型
  第五章 培训开发工具
  工具1:学习型组织
  工具2:拓展训练法
  工具3:团队建设培训法
  工具4:继任计划
  工具5:职务轮换法
  工具6:敏感训练法
  工具7:角色扮演法
  工具8:案例研究法
  工具9:演示培训法
  第六章 绩效考核工具
  工具1:360度反馈评价法
  工具2:532绩效考核模型
  工具3:工作丰富化模型
  工具4:行为锚定等级评定法
  工具5:库克创造力曲线
  工具6:关键绩效指标
  工具7:排序考评法
  工具8:图尺度评价法
  工具9:斯坦福压力管理
  第七章 薪酬管理工具
  工具1:年薪制
  工具2:宽带薪酬
  工具3:,薪酬调查法
  工具4:员工福利计划
  工具5:员工持股计划
  工具6:自助式薪酬
  工具7:EVA激励计划
  工具8:全面薪酬战略
  第八章 劳动关系管理工具
  工具1:劳动关系环境分析
  工具2:劳动合同
  工具3:参与管理
  工具4:劳动争议解决方法
  工具5:集体谈判模式
  工具6:亨登谈判策略
  工具7:员工档案管理
  第九章 员工心理管理工具
  工具1:员工满意度调查
  工具2:奥斯本头脑风暴法
  工具3:人员访谈法
  工具4:员工沟通技巧
  工具5:现场观察法
  工具6:冲突处理法
  工具7:晤谈法
  第十章 人力资源战略管理工具
  工具1:战略框架
  工具2:价值链分析法
  工具3:SWOT分析法
  工具4:决策树
  工具5:变量依据法
  工具6:7S要素模型
  工具7:波士顿矩阵法
  进入21世纪,人力资源的管理的作用日益突显出来,它作为企业发展的一项战略性资源在企业战略管理中占有十分重要的地位,正如诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨,在对美国本世纪以来经济与工业的高速发展作评时,一针见血地指出:在当代美国的经济发展中,人才资本已占据了显著的地位。例如本世纪以来,美国90%的产品更新,依靠的是人才的智力,而不是传统的劳力或资本。因此,依靠开发人力资源来赢得企业经营的胜利。
现代企业已进入了一个管理新时代,管理科学已经向着管理艺术发展。人力资源管理将用远景、授权、宽容、沟通等手段让企业员工满意,那么就要一个企业的人力资源管理是和一个企业的经营
战略、组织结构体系与文化价值观相协调,具有独特个性只有有效地开发人力资源,合理、科
学地管理人力资源,充分调动企业员工的积极性和创造性,使事得其人,人尽其才,才尽其用,
才能更有效地实现企业的战略目标。随着全球经济一体化时代的到来,竞争的范围迅速扩大,竞
争的程度空前加剧,特别是在知识经济发展的今天,企业的管理者开始意识到人是企业最重要的资源,招
聘到人才、激励好人才,将会给企业带来巨大的财富。人力资源管理在企业中的地位越来越重要,
人力资源是企业组织生存发展的命脉,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有
效管理。如何寻找人才、留住人才、发展人才,为企业保持强劲的生命力和竞争力,为实现企业
的远景及目标提供有力的人才支持已成为企业面临的重要课题。
要做好人力资源管理必须建立完整的、与企业总体规划相适应的人力资源规划。企业的生存
和发展经营离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源,即人、财、物彼此协调并实现内
部供求平衡。由于人是企业内最活跃的因素,因此,人力资源规划是企业规划中起决定性作用的
规划。在企业的人力资源管理活动中,人力资源规划不仅具有先导性和战略性,而且在实施企业
总体发展战略规划和目标的过程中,它还能不断调整人力管理的政策和措施,指导人力资源管理
活动。
要做好企业人力资源管理就必须建立企业人力资源管理制度。人力资源管理制度是企业运行
的物资载体,是企业人力资源管理具体操作的规范,是达到企业战略目标,实现企业人力、物力
和财力资源有效配置的最佳方式。所以,在建立企业人力资源管理制度时,要从企业实际出发,
根据企业的业务特点、技术类型、管理协调的需要,充分反映企业组织活动中的规律性,体现企
业特点,做到制度规范化。也就是说在劳动分工的基础上,明确规定每个岗位的权利和责任,并
把这些权利和责任作为规范而制度化;按照各机构、各层次不同职位权力的大小,确定其在企业
中的地位,从而形成一个有序的指挥链或等级系统;以文字形式规定职位特性以及该职位对人的
应有素质、能力等要求,根据通过正式考试或教育获得技术资格来挑选组织中所有成员。摆脱传统管理的随机、易变、主观、偏见的影响,注重激励、培训等方面的建设,在招用人才方面遵循能者上、平者留、庸者下的用人原则,为员工提供一个相互尊重、
和谐的工作环境和以团队情谊为重的社会化环境。从而建立一个企业内部分工更加细致、层次更
加多样的具有连续、稳定的企业人力资源管理体系。这样就能近一步完善企业管理体系,保证企
业持续稳定发展。

1.人力资源管理是企业制胜的法宝
人力资源管理职能可以帮助企业实现其主要的战略目标:降低创造价值所需的成本并通过更好地满足顾客的需要来增加价值。从战略的角度上讲,人力资源是企业的一种长期财富,其价值在于创造企业与众不同的竞争优势。日本、德国战败后迅速崛起,得益于其人才优势没有丧失。任何成功的企业,其成功的根本原因在于拥有高素质的企业家和高素质的工人。在知识经济浪潮汹涌的今天,相对于人力资本而言,资金、原材料和机器设备等传统竞争手段的有效性正在减弱。人力资源在企业整个资源结构中处于越来越活跃的状态,人力资源及其创造力正在成为价值创造之源,在企业成长中的贡献越来越突出,因而人力资源管理自然成了现代管理的焦点,拥有高素质的人才,才能保证企业在竞争中的突出优势,才能立于不败之地。
2.人力资源管理是获取企业核心竞争力的源泉
市场是处于不断的变化之中,竞争不容企业有丝毫的懈怠,产品成本的降低、质量的提高也不是无限的,竞争的优势不仅仅在于成为成本的领先者或者差别化的产品,更重要的在于能够开发企业的特殊技能或核心能力。要拥有这样的能力,就意味着企业必须依赖有学习和创新能力的员工,因为他们身上具有一种适应环境发展要求的能动特性。因此,可以说企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理过程中的人力开发。离开了企业人力资源的开发,企业核心竞争力便会成为无本之木,无源之水;企业的竞争优势就难以维继。对人力资源的开发,在很大程度上己经成为企业成功与否的关键。但是,并不是人力资源的所有特性都可以成为竞争优势的源泉。只有当这资源和能力被市场认可时,人力资源才可以由潜力转化为现实的竞争优势。有效的人力资源管理恰恰是与企业核心竞争力的培育密切结合而进行的,为企业核心竞争力的形成与增强奠定坚实的人力资源的基础。
3.人力资源管理是企业形成凝聚力和建立内部品牌优势的关键
当一个企业获得稳步发展,欣欣向荣时,你一定能够发现我们常常强化了她的硬功能,而忽略了她的软功能。实际上,硬功能诸如招聘、培训、报酬、奖惩、晋升等,每个企业都充分重视,因为她们是企业正常运转的必要条件。而人办资源管理的软功能,例如沟通、冲突、矛盾、协调等,常被某些企业领导所忽视。而实际上人力资源管理是企业正常运转的润滑剂,良好的职能运作能使企业获得最宝贵的东西:内聚力和向心力,这种软的而非硬的功能产生的结果更是硬的生产力的提高和企业利润的提高。学者廖泉文在企业内部协调系统:包括正向协调;倾听与沟通,对抱怨和不满的管理、发展内部人际关系等方面做了深入的研究,指出了正向协调的方法,即倾听与沟通的方法消除彼此的矛盾,同时还研究了对矛盾和不满的管理,得出了这样的结论:我们善于倾听和沟通,又充分地重视了矛盾和冲突,那内部的协调系统必能进入良性循环,一个充满和谐、有凝聚力和有竞争力的组织必能为每个员工创造最好的工作环境和给员工最好的回报,而心情舒畅的员工也必能为组织创造更多的利润和更多的财富。
在公司内部品牌建立中更多可以通过人力资源管理,提高员工的素质,建立员工形象,使之关心社会大众、遵守社会道德,更好的热情的投入工作,这是公司内部品牌建设的过程,而人力资源管理是内部品牌建设的先锋。人才是科技的载体,是科技的发明创造者,是先进科技的运用者和传播者。人才不仅是再生型资源、可持续资源,而且是资本性资源。在现代企业和经济发展中,人才是一种无法估量的资本,一种能给企业带来巨大效益的资本。人才作为资源进行开发于管理是经济发展的必然。企业必须加强人力资源管理,创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境,建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才资源开发机制,吸引人才,留住人才,满足企业经济发展和竞争对人才的需要,从而实现企业经营快速发展。可见人力资源工具的重要性。

  人力资源管理已经突破了传统的模式,把人上升到资源的角度进行配置和管理,如何实现对人力资源的有效管理和配置,构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分,HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要。
  人力资源管理分六大模块:1、人力资源规划;2、招聘与配置;3、培训与开发;4、绩效管理;5、薪酬福利管理;6、劳动关系管理。
一、人力资源规划
  是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力,以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施,从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。其中:   人力资源规划的目标:1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员;2、充分利用现有人力资源;3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足;4、建设一支训练有素,运作灵活的劳动力队伍,增强企业适应未知环境的能力;5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
  人力资源的核查:是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。人力资源信息包括:个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。人力资源需求预测的方法有:直觉预测方法(定性预测)和数学预测方法(定量预测)。
  工作分析:工作分析,又叫职务分析、岗位分析,它是人力资源管理中一项重要的常规性技术,是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段,确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。工作分析的作用:1、选拔和任用合格人员。   2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。   6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。工作分析的程序:准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制工作分析的信息包括:1、工作名称2、工作数目3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、经验9、教育与训练10、身体要求11、工作环境12、与其他工作的关系13、工作时间与轮班 14、工作人员特性15、选任方法工作分析所获信息的整理方式有:1、文字说明 2、工作列表及问卷 3、活动分析4、决定因素法
二、员工招聘与配置
  员工招聘:按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业,把合适的人放在合适的岗位。其中:常用的招聘方法有:招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试员工招聘中必须符合的要求:1、符合国家有关法律、政策和本国利益2、公平原则   3、在招聘中应坚持平等就业。4要确保录用人员的质量;5、要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求,运用科学的方法和程序开展招聘工作。6、努力降低招聘成本,注意提高招聘的工作效率。

  招聘成本包括:新聘成本;重置费用;机会成本。人员调配措施:1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施。2、进行人才梯队建设。3、从企业内部优先调配的人事政策。4、实行公开竞争的人事政策。人力需求诊断的步骤:1、由公司统一的人力资源规划。或由各部门根据长期或短期的实际工作需要,提出人力需求。2、由人力需求部门填写人员需求表。3、人力资源部审核。人员需求表包括:1、所需人员的部门、职位;2、工作内容、责任、权限;3、所需人数以及何种录用方式; 4、人员基本情况(年龄性别);5、要求的学历、经验;6、希望的技能、专长;7、其他需要说明的内容 制定招聘计划的内容:1、录用人数以及达到规定录用率所需要的人员。   2、从候选人应聘到雇用之间的时间间隔。3、录用基准。4、录用来源。5、招聘录用成本计算。招聘录用成本计算:1、人事费用,2、业务费用。3、企业一般管理费。

招聘方法的分类:1、委托各种劳动就业机构2、自行招聘录用   招聘测试与面试的过程:1、组织各种形式的考试和测验。2、最后确定参加面试的人选,发布面试通知和进行面试前的准备工作。3、面试过程的实施。4、分析和评价面试结果。5、确定人员录用的最后结果,如有必要进行体检。6、面试结果的反馈。7、面试资料存档备案。   录用人员岗前培训的内容:1、熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。2、了解企业文化、政策及规章制度。3、熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。4、熟悉、掌握工作流程、技能。
三、绩效考评
  绩效考评:从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价,对人的工作结果,通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲,就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中:   绩效考评意义:1、从企业经营目标出发进行评价,并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。2、作为人事管理系统的组成部分,运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩,进行以事实为依据的评价。   绩效考评目的:1、考核员工工作绩效。2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。3、达成公司全体职工,特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。4、绩效考评制度的促进。5、公司整体工作绩效的改进和提升。   绩效考评的作用:一、对公司来说1,、绩效改进。2、员工培训。3、激励。4、人事调整。5、薪酬调整。6、将工作成果与目标比较,考察员工工作绩效如何。7、员工之间的绩效比较。   对主管来说1、帮助下属建立职业工作关系。2、借以阐述主管对下属的期望。3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。   对于员工来说1、加深了解自己的职责和目标。2、成就和能力获得上司的赏识。3、获得说明困难和解释误会的机会。4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。5、了解自己的发展前程。6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。   绩效考评种类:1、年度考核2、平时考核3、专项考核   绩效考评工作程序分为:封闭式考评和开放式考评   短期绩效考评效果评估的主要指标有:1、考核完成率2、考核面谈所确定的行动方案3、考核结果的书面报告的质量4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。   长期效果的评估的主要指标:1、组织的绩效2、员工的素质3、员工的离职率4、员工对企业认同率的增加。   给予员工考核反馈的注意事项:1、试探性的2、乐于倾听3、具体化4、尊重下级5、全面地反馈6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。
四、培训与开发
  培训与开发:组织通过学习、训导的手段,提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥,最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配,进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。其中:   培训的定义:培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。   开发的定义:开发主要是指管理开发,指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。   培训与开发的主要目的:1、提高工作绩效水平,提高员工的工作能力。2、增强组织或个人的应变和适应能力。3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。   企业培训与开发工作的特性:1、培训的经常性2、培训的超前性3、培训效果的后延性   培训需求分析:长期目标与短期目标。包括:1、组织的人力资源需求分析2、组织的效率分析3、组织文化的分析   人员培训需求分析包括:1、人员的能力、素质和技能分析2、针对工作绩效的评价   培训的方法:1、讲授法2、操作示范法3、案例研讨法等
五、薪酬福利管理
  薪酬的定义:是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。其中:   薪酬福利制度制订的步骤:1、制定薪酬策略2、工作分析3、薪酬调查4、薪酬结构设计5、薪酬分级和定薪6、薪酬制度的控制和管理   薪酬结构的定义:是指一个企业的组织机构中各项职位相对价值及其对应的实付薪酬间保持着什么样的关系。   影响薪酬设定的因素:一、内部因素1、企业的经营性质与内容2、企业的组织文化3、企业的支付能力4、员工岗位。二、外部因素1、社会意识2、当地生活水平3、国家政策法规4、人力资源市场状况。   岗位评价:岗位评价是一种系统地评议每一岗位在单位内部工资结构中所占地位的方法手段。   岗位评价的原则:1、系统原则2、实用性原则3、标准化原则4、能级对应原则5、优化原则,   岗位评价五要素:1、劳动责任2、劳动技能3、劳动心理4、劳动强度5、劳动环境   岗位评价的指标及其分类:岗位评价共分24个指标,按照指标的性质和评价方法的不同,可分为:1、评定指标,即劳动技能和劳动责任及劳动心理工14个指标2、测定指标,即劳动强度和劳动环境共10个指标。   岗位评价的方法主要有:1、排列法2、分类法3、评分法4、因素比较法   岗位评价标准的定义:是指有关部门对岗位评价的方法、指标及指标体系等方面所作的统一规定。
六、劳动关系
  劳动关系:劳动者和用人单位(包括各类企业、个体工商户、事业单位等)在劳动过程中建立的社会经济关系。其中:   劳动合同:是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。   劳动合同订立的原则:平等自愿,协商一致。   无效劳动合同:违反法律、行政法规的劳动合同以及采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同属无效的劳动合同。   试用期的定义:是指用人单位和劳动者为互相了解、选择而约定得不超过六个月的考察期。   劳动合同具备的条款:1、劳动合同期限2、工作内容3、劳动保护和劳动条件4、劳动报酬5、劳动纪律6、劳动合同终止的条件7、违反劳动合同的责任。   劳动合同期限的分类:有固定期限、无固定期限、以完成一定的工作为期限。   劳动合同的变更:履行劳动合同的过程中由于情况发生变化,经双方当事人协商一致,可以对劳动合同部分条款进行修改、补充。未变更部分继续有效。   劳动合同的终止的定义:劳动合同期满或劳动合同的终止条件出现劳动合同即终止。   劳动合同的续订:劳动合同期限届满,经双方协商一致,可以续订劳动合同。   劳动合同的解除:是指劳动订立后尚未全部履行前,由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前中断劳动关系的法律行为。   集体合同的定义:集体合同是工会(或职工代表)代表职工与企业就劳动报酬,工作条件等问题,经协商谈判订立的书面协议。   集体合同的内容:1、劳动条件标准规范部分。2、过渡性规定。3、集体合同文本本身的规定。   集体合同生效:劳动行政部门自收到劳动合同文本十五日内未提出异议的,集体合同即生效。   集体合同争议:因集体协商签订集体合同发生争议,双方当事人不能自行协商解决的,当事人可以向劳动行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协商处理申请;未提出申请的,劳动行政部门认为必要时可视情况进行协调处理。   劳动争议的定义:是指劳动关系双方当事人因实行劳动权利和履行劳动义务而发生的纠纷。   劳动争议的范围:1、因开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职放声的争议。2、因执行国家有关工资、社会保险和福利、培训、劳动保护的规定而发生的争议。3、因履行劳动合同发生的争议。4、国家机关、事业单位、社会团体与本单位建立劳动合同关系的职工之间、个体工商户与帮工、学徒之间发生的争议。5、法律法规规定的应依照《企业劳动争议处理条例》处理的其他劳动争议。劳动争议处理机构有:1、企业劳动争议调解委员会2、劳动仲裁委员会3、人民法院   劳动争议调解委员会:是用人单位根据《劳动法》和《企业劳动争议处理条例》的规定在本单位内部设立的机构,是专门处理与本单位劳动者之间的劳动争议的群众性组织。劳动争议调解委员会的组成:1、职工代表2、用人单位代表3、用人单位工会代表。   劳动争议仲裁委员会:是处理劳动争议的专门机构。人民法院:是国家审判机关,也担负着处理劳动争议的任务。
编辑本段资源规划
  (Human resources plan)被称为HR工作的航标兼导航仪   航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地,同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。最近的航线不一定是最好的航线,只有最合适的才是最优选择,人力资源管理也一样,最适合本部门公司的制度才是最优的选择,这就需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略,通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析,找到未来人力资源工作的重点和方向,并制定具体的工作方案和计划,以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计,依据这些数据和结果,结合企业战略,制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪,人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用!
编辑本段招聘配置
引和用的结合艺术
  人员任用讲求的是人岗匹配,适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点,招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的,其中关键又在于做好需求分析,首先明确企业到底需要什么人,需要多少人,对这些人有什么要求,以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人,目标和计划明确之后,招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑,这样根据岗位量身定做一个标准,再根据这个标准招聘企业所需人才,配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程,而是相互影响、相互依赖的两个环节,只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。
概念定义
  人力资源(HR)是社会各项资源中最关键的资源,是对企业产生重大影响的资源,历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。现在的许多企业就非常重视人力资源的管理。人力资源配置就是指在具体的组织或企业中,为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。
基本原则
  人力资源管理要做到人尽其才,才尽其用,人事相宜,最大限度地发挥人力资源的作用。但是,对于如何实现科学合理的配置,这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则:   1.能级对应原则   合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化,使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分,它们占据着不同的位置,处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力,在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置,应做到能级对应,就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。   2.优势定位原则   人的发展受先天素质的影响,更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关,也与实践的环境有关,因此人的能力的发展是不平衡的,其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处,有其总体的能级水准,同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面:一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求,选择最有利于发挥自己优势的岗位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。   3.动态调节原则   动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候,要适时地对人员配备进行调整,以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的,人也是在不断变化的,人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程,由于种种原因,使得能级不对应,用非所长等情形时常发生。因此,如果搞一次定位,一职定终身,既会影响工作又不利于人的成长。能级对应,优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。   4.内部为主原则   一般来说,企业在使用人才,特别是高级人才时,总觉得人才不够,抱怨本单位人才不足。其实,每个单位都有自己的人才,问题是千里马常有,而 伯乐不常有。因此,关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制,使用人才的激励机制。这两个机制都很重要,如果只有人才开发机制,而没有激励机制,那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才,给有能力的人提供机会与挑战,造成紧张与激励气氛,是促成公司发展的动力。但是,这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时,我们就不能画地为牢,死死的扣住企业内部。
形式
  人力资源配置工作,不仅涉及到企业外部,更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看,主要有以下三种人力资源配置形式:1.人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说,目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种:招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰(当企业内的员工数多于岗位数,或者为了保持一定的竞争力时,在试用过程或竞争上岗过程中,对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式)、双向选择(当企业内的员工数与岗位数相当时,往往先公布岗位要求,然后让员工自由选择,最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式)。2.移动配置型这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种:晋升、降职和调动。   3.流动配置型 这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种:安置、调整和辞退。企业如何进行人力资源配置 1.合理调整生产一线,特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则,把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来,把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去,使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势,以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。2.要根据生产实际需要,参照生产一线的人员数量和工作量,按比例配置辅助人员,使之既能保质保量,按时完成生产任务,又不浪费劳动力。3.对地面和机关岗位的人员配置,要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并,以确保人力资源的合理利用。4.要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即:将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份,并根据每个上岗人员的实际工作业绩,定期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动力,又有压力。5.在人力资源配置过程中,要打破工人、干部的身份界限,真正做到能者上,庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念,可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智,用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷,以促进相关岗位的技术进步。   6.在配备各个岗位的生产(工作)人员时,应采取老、中、青三结合的方式,充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则,使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应,以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。
配置模型
  人力资源配置工作,不仅涉及到企业外部,更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看,主要有以下三种人力资源配置形式:人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说,目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种:招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰(当企业内的员工数多于岗位数,或者为了保持一定的竞争力时,在试用过程或竞争上岗过程中,对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式)、双向选择(当企业内的员工数与岗位数相当时,往往先公布岗位要求,然后让员工自由选择,最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式)。移动配置型这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种:晋升、降职和调动。流动配置型   这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种:安置、调整和辞退。结合以上人力资源配置的三种形式,要合理地进行企业内部人力资源配置,应以个人——岗位关系为基础,对企业人力资源进行动态的优化与配置,可遵循以下的个人—岗位动态匹配模型:这个个人——岗位动态匹配模型主要包括以下一些主要步骤与成分:人力资源规划企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现,人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。人力资源规划是企业人力配置的前期性工作,是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程,它在人力资源管理中具有统领与协调作用。其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给,确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员,实现企业的发展战略和员工个人的利益。任何组织或企业,要想有合格、高效的人员结构,就必须进行人力资源规划。职位空缺申请与审批人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能提供的人员数量的一种预测,至于具体哪些部门、哪些岗位存在空缺,则需由各部门主管提出职位空缺与申请,并由人力资源部进行仔细严格的审批,如果没有比较严格的审查,或是形式上设立这个审查而实质上根本不起作用,那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀。因此,严格的职位申请与审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用与配置的基础。工作分析   确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后,就应对这些岗位进行岗位分析,以确定职位工作任务、职责及任职资格条件等。事实上,工作分析应作为人力资源管理的一项基础性工作来做,而不必等到有招聘需求时临时来进行,如果工作分析做得好,形成了规范的工作说明书,那么在有招聘需求时,就只需看随着企业内外环境的变化,该岗位的职责及任职资格等是否有了新的变化。人才测评   有了工作分析后,我们就知道岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求,于是,我们可据此来设计人才测评的指标,并选用相应的测量工具。对求职者所进行的科学的人才测评可让我们了解他(她)是否能胜任某一职位。从而为人才合理配置提供依据。由于企业人力资源配置很多是在企业内部完成的,因此,通过人才测评与绩效考评等手段,对企业人力资源进行普查,在此基础上建立企业的人才库,将非常有利于企业进行人力资源配置。   招聘与合理配置   进行了工作分析与人才测评后,就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置,将合适的人安置在合适的岗位上,达到个人与岗位匹配。实际上,个人与岗位匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素质要匹配;二是工作的报酬与个人的动力要匹配。可以这样讲,招聘和配备职员的所有活动,都是要实现这两个层面的匹配,而且不能偏颇,其中的道理并不复杂,举例来说,有一家企业想招聘一名研究开发部经理,强调应聘者一定要具备什么样的知识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人。这是不是意味着可以实现个人——岗位匹配呢?不一定。如果招聘企业给这个职位定的报酬标准与应聘者的期望有差距,个人——岗位匹配照样无法实现。动态优化与配置把人员招进来并进行了合理有效的配置后,还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置,因为随着企业内外环境的变化,岗位的任职资格势必会有新的要求,而随着时间的推移,在该岗位上工作的人,也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此,有必要重新进行工作分析与人才测评,对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。该升的升,该降的降,使人力资源的配置趋近合理。这是企业人力资源持续达到优化配置的关键因素。因此,领导者尤其是人力资源部门应跟踪企业内外环境的变化,及时更新工作分析文件,各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解,这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。产出企业采取正确的措施和手段对人力资源进行合理配置后,合适的人工作在合适的岗位上,这将会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升,从而提高组织的整体效能。人力资源配置是否合理,无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响,因此,应予以足够的重视。企业在完成人才招聘后,还应遵循人力资源配置的有关理论与方法,使人才达到人——岗匹配,尽量做到事适其人,人尽其才,才尽其用,人事相配,这样才能减少内耗,最大限度的发挥人力资源的作用,促进企业持续、稳定、快速发展。
配置分析
  人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析。   一、人与事总量配置分析人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应,即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的,而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事还是事浮于人,都不是企业希望看到的结果。当前许多企业老板比较烦恼的问题就是,一方面普通和技能性员工难招到,有事没人做;另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管理人员。   在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后,应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下,在人员短缺时,可考虑:   首先,应当考虑在企业内部调节,因为此方法不仅风险小、成本低,而且还可以使员工感到有盼头、有机会。   其次,可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施,在人员富余时,注意利用多种渠道妥善安置,例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。二、人与事结构配置分析人与事的结构配置是指事情总是多种多样的,应该根据不同性质、特点的事,选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上,力争做到人尽其才、才尽其用。正所谓:以适合的人,做恰当的事。因此,按照企业现有人员能力和特点进行分类,考察现有人员的使用情况,并列出矩阵表,从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析(列出各职位对岗位的人数),找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作,有多少技工在做熟练工工作;工程技术人员中,多少人在做熟练工作,多少人在做技工的工作;还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节,避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。三、人与事质量配置分析   人与事质量配置是指人与事之间的质量关系,即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分,人有能力高低之分.应根据每种事的特点、难易和繁简程度,及其对人员资格条件的要求,选拔具确相应能力水平的人去承担。这是因为,人力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源,提高人力资源投入与产出比率。要合理使用人力资源,就要对人力资源构成和特点有详细的了解。可以这样说,人力资源是由个体人力和能力组成的,而各个人员的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同,形成个体差异。这种个体差异,要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上,使个人能力水平与岗位要求相适应。   人与事的质量配置不符主要有两种情况。第—种是现有人员素质低于现任岗位的要求;第二是现有人员素质高于现任岗位的要求。对于前者,可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况;对于后者,就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作,以发挥他们更大的潜力。   近年来,许多企业人员招聘上普遍存在着人才高消费的倾向,即在招聘、选拔和晋升人员时,过分追求学历条件,尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高,但能够做到量才与适用,才是人力资源管理和开发的根本所在:更何况过分追求人才的高消费,其负面效应也就不可避免:—是高才低用的浪费;二是文凭低、实用性强的人才被扼杀;三是高不成与低不就会增加人力成本;四是还有可能造成内部人员之间的负面和不安稳等。可见,只有适才适用和找到动态的衡量,才是最有效的人力资源管理方略。四、人与工作负荷状况分析人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应,使人力资源能够保持身心健康,这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体,每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应,使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。比如,员工的劳动强度要适度,脑力劳动也要适度,工作时间也要适度,不能超过一定的范围,既如何合理形成一种压力与动力,又要保持员工的身体健康和保持和改善心理状态。在实际操作方面,若工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作;若工作负荷量不够,则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。无论是工作负荷过重,还是工作负荷过轻,都不利于人力资源的合理配置和使用。五、岗位人员使用效果分析、人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况,这是动态衡量人与事关系的重要内容。一般来说,人员使用效果经常用态度为基础,绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。、在工作绩效与能力的校对方面,可根据实际的资料(绩效的好坏以及能力的高低),将人员使用效果(基本分析)为四个区间。、区间A:为能力高,绩效好的情况;、区间B:为绩效好,但能力低的情况;、区间C:为能力高,但绩效差的情况;、区间D为能力低,绩效差的情况。、在实操方面,应针对上述情况,采用不同的策略与改善方法、首先,区间A的员工,是价值最高的员工,单位要留住他们,重用他们;、其次,区间B的员工,应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上,通过培训提高他们的能力,使其向区间A靠近; 、再次,区间C的员工,应找影响绩效的因素,努力帮助他们在今后的工作中提高绩效;最后,区间D的员工,应该关注他们是否还有可能改善目前岗位实绩的可能,或通过培圳与评鉴重新调整岗位。   进行人力资源配置状况分析,是基于内部人力资源配置为着陆点。然而,在内部配置、调节都难满足企业当前的实际需要时,就要进行外部招聘。可以说,外部招聘工作

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